Используем в качестве примера фармацевтическую компанию. Компания занимается маркетингом продающегося по рецепту лекарства, которое снижает уровень холестерина. Каким образом компания определяет, успешна ли ее реклама, рассчитанная на создание общего имиджа? Какие системы обратной связи она может использовать?
1. Компания может провести опрос людей из той возрастной группы, в которой риск сердечных заболеваний наиболее высок. Вероятно, эти люди регулярно проверяют уровень холестерина. Такое исследование может включать следующие вопросы:
• Знаете ли вы названия этих лекарств? (Представьте список, в котором есть названия ваших лекарств и препаратов, производимых конкурентами.)
• Каково назначение каждого из этих лекарств?
• Можете ли вы на основе известных вам рекламных объявлений сказать, какое из этих лекарств самое эффективное?
• Спросите ли вы своих врачей об этом лекарстве, если у вас высокий уровень холестерина?
• Если у кого-либо из ваших близких высокий уровень холестерина, можете ли вы предложить им попросить врача прописать это лекарство?
Эта информация сообщит маркетологам, насколько успешно они вызывают у людей интерес к продуктам данной фармацевтической компании.

Если вы видите проблемы, но не видите способов их решения, вам не добиться продвижения по службе. Сходным образом, вы не видите возможностей для совершенствования сотрудников, если не знаете подходов, которые они могли бы использовать. Так должно быть. Однако когда вы сообщаете сотрудникам о способах сделать их деятельность более эффективной, это сопряжено с серьезными опасностями.
Во-первых, никому не нравится слушать распоряжения. Когда вы говорите подчиненным, какой подход лучше использовать для повышения эффективности, они будут противиться вашим предложениям. Неважно, насколько хорош предлагаемый вами подход, - требуя от подчиненных применить Именно его, вы порождаете сопротивление.
Вторая опасность заключается в том, что ваш Подход, возможно, не соответствует стилю работника. Например, я - слушатель курсов. Я усваиваю Новый материал, слушая преподавателя. Допустим, у Меня есть сотрудник, который предпочитает учиться в процессе работы. Если я предлагаю ему повышать квалификацию, прослушивая записанную на пленку программу, то ставлю препятствие на его пути. Я прошу его использовать стиль обучения, который ему чужд. Возможно, он сможет приобрести новые навыки так, как я советую, но, разумеется, это неэффективный поход к решению проблемы повышения квалификации.
Чтобы лучше понять, насколько неудобно использовать чужой подход к работе, попробуйте сделать так. Пусть кто-нибудь покажет вам, каков его путь к решению задачи. Убедитесь в том, что этот подход отличается от вашего. Затем выполните задание. И вы поймете, как мучительно делать что-то неестественным образом.

Как мы уже говорили ранее, между поощряющим, нейтральным и критическим стилями существуют значительные различия. Чем ближе ваш стиль к критическому, тем выше вероятность того, что ваш сотрудник боится собеседования по итогам аттестации. Чем сильнее страх, тем больше работы вам предстоит сделать.
В уроке 8 я рассматриваю следующие подходы к аттестациям:
1. Сотруднику на собеседовании дают несколько минут на ознакомление с оценками, а затем начинают разговор с ним.
2. Перед собеседованием сотруднику дают два дня на изучение аттестационных оценок.
3. Вы просите сотрудника оценить его собственную работу, а затем до собеседования в течение двух дней вы знакомитесь с оценками сотрудника, а тот изучает оценки, выставленные вами.
Два из трех перечисленных подходов дают сотруднику возможность лично изучить оценку до собеседования. Приходя на собеседование по итогам аттестации, сотрудники, имеющие возможность ознакомиться с оценкой и подготовить ответы, более уверены в себе. Мы знаем, что между уверенностью в себе и страхом существует обратная зависимость. Чем больше человек уверен в себе, тем меньший страх он испытывает. И наоборот.
Я заметил, что страх сопутствует неопределенности. До тех пор пока сотрудник не увидит результатов своей аттестации, он не уверен в вашей оценке его работы и его будущего. Хотя не в ваших силах отделить страх от неопределенности, вы можете изменить условия, в которых будете бороться с этим страхом.

Думаю, вас не удивит, что уровень страха, испытываемого работником, зависит от его уверенности в Себе. Как мы знаем, люди, которым не хватает уверенности в себе, всегда озабочены тем, что о них думают другие. Поскольку такие люди чувствуют свою неадекватность, они живут в постоянном страхе разочаровать других. Поэтому естественно, что процесс аттестации вызывает у них чрезмерный страх.
Но вас, возможно, удивит, что даже вполне уверенные в себе работники испытывают некоторый страх. Будем откровенны: каждый из нас озабочен мнением других. Возможность того, что кто-нибудь думает о нас плохо, обескураживает. Уверен, вы знаете людей, утверждающих, что им все равно, как к ним относятся другие. Вероятно, пару раз такие заявления делали и вы. Когда я слышу, что кто-нибудь отрицает свой интерес к мнению других, это напоминает мне строчку: «По-моему, его протест чрезмерен».

Мы уже выяснили важность предоставления работникам возможности контролировать собственную эффективность. Если работник знает, чего от него ожидают, и уверен, что и вы, и он пользуетесь одинаковой информацией при отслеживании его достижений, то не должно быть и разногласий относительно результатов его деятельности. И снова знание устраняет неопределенность и страх.
Даже если ваш подчиненный знает, что работает не слишком хорошо, он не будет испытывать страха. Он не боится низких оценок; он ожидает их. В этой ситуации вам не надо преодолевать страх; необходимо выяснить, почему боязнь неудачи не мотивирует работника. В сущности, вам надо установить, почему плохо работающий сотрудник не изменил свое поведение. Возможны следующие объяснения. Этот сотрудник:
• не любит свою работу;
• считает, что в прошлом с ним обошлись несправедливо; плохая работа для него - способ восстановить справедливость;
• работает сверх своих сил, и ему недостает уверенности, чтобы попросить помощи;
• ленив;